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  贝塔斯曼三位一体的数字化思路 
来源: 《媒介》     日期:2013-10-09 12:41  作者:  网络编辑: 李嘉卓   字体显示:  

 
 

    贝塔斯曼集团CEO官瀚韬在2012年半年报中这样说道:“尽管贝塔斯曼各项业务在2012年前六个月里都表现良好,但是,我们的竞争环境和消费者的使用习惯正随着数字化时代的到来而发生着巨大改变。” 

  的确如此,无数依靠新思路、新技术在数字化领域获得成功的媒体公司层出不穷,消费者也流连于各种移动终端,享受随时随地获得资源的体验。那么,传统的以生产优质内容为重点的贝塔斯曼集团该如何应对来自数字化的挑战?“要推进贝塔斯曼的业务向数字化转变”。 

    贝塔斯曼集团旗下拥有欧洲最大的广播电视公司RTL集团、全球最大的图书出版集团兰登书屋,以及欧洲最大的杂志出版商古纳亚尔集团,欧维特集团则主要提供服务业务。 

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    金融危机对贝塔斯曼集团的影响显而易见,这一低潮一直持续到了2010年,到2011年集团营收开始上升,这也部分得益于贝塔斯曼在数字化转型上所做的努力。另据2012年半年报上数据显示,集团前6个月的营收已达到76亿欧元,比2011年同期上涨了约6% 

贝塔斯曼目前主要有三大业务板块,其中,广播电视和图书出版是它的核心业务。自2006年以来,贝塔斯曼现有业务的有机增长率大约为1%,低于通胀率,这也是贝塔斯曼所面临的挑战之一。 

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   在挑战之下,唯有“转型”才是保证贝塔斯曼能在数字化时代继续稳固其集团地位的解决办法。 

具体来说,传统的以内容生产为核心的贝塔斯曼必须探索出新的“内容与技术”相融合的新路径,并优化自身的服务与管理体系,方能在数字化时代里和竞争对手们一较高下。 

那么,在向数字化转型的过程当中,贝塔斯曼集团旗下的主要业务是如何在坚守生产优质内容的同时,迎合集团的数字化发展战略,进一步稳固贝塔斯曼作为海外强势传媒集团地位的呢? 

  

促进广电业务的平台化和智能化 

    广电业务可谓是贝塔斯曼集团最具有盈利能力的业务之一,主营广电业务的RTL集团在2012年上半年就获得了28.19亿欧元的收入,占整个贝塔斯曼集团上半年收入的37.2%,也比2011年同期增长了2.4%。在营收增长的背后,广电业务板块在数字化领域中的努力功不可没。 

1.多平台的内容战略 

    首先我们将目光聚焦于广电业务在数字化探索过程中的内容战略上。作为这一业务板块的生存之本,内容的生产已不再是贝塔斯曼集团所担心的问题,如何借助数字技术和数字化思路让消费者更容易获得内容资源、让内容更具有互动性才是集团努力的重点。 

因此,为了顺应数字化的潮流,贝塔斯曼集团在广电内容的处理上采用的是“多平台”战略。不论是网站平台,还是智能移动端平台,都被很好的利用起来。 

    多平台战略所取得的成果也十分可观,在2012年前6个月,其多种线上平台已有超过12亿条视频资源,比2011年增长了33%。在数字化内容增长快速的同时,集团旗下的电视频道所发布的内容也更具有层次性,打破了传统线性电视的节目模式,为观众提供了更多的背景信息和社会化媒体选择。 

 

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    例如集团在荷兰发布了互动APPRTL Nieuws 365”,在德国发布了“N-TV”,用户可以使用智能手机或平板电脑随时收看贝塔斯曼集团旗下的电视广播节目,这就在电视和智能移动端之间构建了稳定的关联。 

2012年,在德国通过智能移动端观看贝塔斯曼电视节目的比例上涨了58%,目前已拥有1.18亿的观看频次,而在法国,这两个数字分别是119%7500万。 

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    贝塔斯曼集团下属的电视台对于网站的建设也十分热衷。正如主营广电业务的RTL集团首席执行官Gerhard Zeller所说:“电视是一个真正的社会化媒体,当一个节目正在播出时,既为观众的思考和对话提供了内容,又增加了搜索引擎上的流量,并在社交网络上被大范围讨论。电视是数字化媒体世界里的引擎与焦点”。 

    电视台通过开设具有特色性的网站,能让电视机与互联网之间形成联动。例如,在德国,观众可以通过RTL.de网站收看到已播出的电视节目,还能通过电视台旗下的社交网站Wer kennt wen.de针对节目内容进行交流互动,并对自己喜欢的节目进行投票。 

而在荷兰,RTL电视台的RTL.nl网站可让观众通过免费或付费的形式对视频节目进行点播。目前,RTL旗下已经拥有超过200家与电视节目内容有关的网站,每月的平均浏览量达到了6100万。 

    除了将电视台自己的节目通过网站平台进行发布外,视频网站上的原创节目内容也被利用起来。为了建立电视节目品牌,贝塔斯曼集团旗下著名的节目模式公司Fremantle Media2012年底在Youtube上开通了四个专属频道,Youtube负责向其输送独家原创内容,这也是集团广电业务利用数字化平台打造具有原创力和质量保障的节目策略之一。 

2.智能化的管理战略 

    贝塔斯曼的广电业务在面向数字化转型的过程中,积累了海量的数字内容资源,这些资源在各平台上如何利用以产生最大的效益,以及电视台在处理数字化内容时如何更为高效等问题对于集团来说也十分重要。 

为此,集团设置了独立的部门、建立了先进的媒资系统,以“智能化”作为管理数字广电的管理战略。例如,RTL集团在全球率先设立了由10人组成的“首席创意官”部门,他们的工作是鼓励部门间的沟通与互动,并促进节目数字化形式的创新。一旦有人有想法,都可以直接和“首席创意官”进行对话,并由他们对创意进行评估、考察可行性,以及调查市场前景和成本投入等问题。 

广电业务板块在数字化时代的节目制作也变得更为高效。每天,设在卢森堡的电视台总部都会向各分部传输基本节目,分部也会向总部提供由自己制作的地方性节目,这样就能使RTL集团在有限投资的基础上有针对性的面向整个欧洲进行数字化节目的发行。 

电视台内部在节目制作时,也充分考虑到成本控制的因素。不同的节目在拍摄时都会共用一个演播室,除了桌椅是真实的,布景、道具等都依靠虚拟技术完成,并能在很短的时间内完成转换,这样就形成了“从资源到经验都能共享”的管理新思路。 

而在媒资管理方面,集团也采用了先进的无磁带编辑系统。这一系统的录入操作非常简单,拍摄人员将素材通过工作控制软件进行录入,系统便能在节目制作过程中自动的抓取图像、音频等资料的详细信息,因此,德国的RTL电视台里并没有设置专门的录入人员这一岗位。 

    如果编辑需要使用一张CD里的内容,只要将他的需求输入系统,系统便会自动搜索出与此有关的资料,例如CD版权所有者、是否付费等。而如果编辑需要某张图片的授权,一旦从版权方购买后,系统也会自动将图片信息转入其中。在这样的媒资管理系统下,集团便能在不增加人工的基础上,更好的管理海量的数字化内容。 

  

担当“数字化践行者”的纸媒业务 

  如果说贝塔斯曼在广电业务上所进行的数字化努力是为了拓宽其电视广播节目的影响力和发行渠道,挽回被其他数字化平台分流走的那部分观众的话,其在纸媒业务上所做的数字化努力则是为了以内容数字化来应对纸媒出版市场的衰弱。 

就全球的图书市场来说,美国、英国和德国三大市场总体保持稳定,虽然实体书的销量持续下降,但也被电子书业务的持续上涨所抵消。随着使用电子书阅读器和平板电脑进行数字化阅读的人越来越多,电子书业务的迅速发展让贝塔斯曼集团看到了市场的潜力,并走出了具有特色的数字化道路。 

  主要负责贝塔斯曼图书出版业务的兰登书屋在2012年上半年的数字化发展进程中获得了不错的成绩。跨部门的数字转化力度不断扩大,每个部门在数字出版上的利润都实现了三位数的增长率,这也使整个兰登书屋的电子书产品组合达到了近42,000本。 

如今,电子书已经构成了兰登全球业务的22%,其总收入的1/4即来自该业务。主攻杂志出版的古纳亚尔集团在数字化转型上的表现也同样出色。作为欧洲最大的杂志出版集团,其在2011年新增加了34%的数字化内容,移动领域的业务获得了69%的高增长率。旗下富有特色的网站,例如CHEFKOCH.DE,成为了德国最知名的烹饪类网络社区,拥有了超过1100万用户,这也是德国注册人数最多的网站之一。 

这样良好的发展势头离不开贝塔斯曼集团对其纸媒业务发展的科学布局,不论是从内容的把控,还是从对读者和作者的维护上,集团都有自己独到的策略。 

1.以“优质和丰富”为核心的内容策略 

  兰登书屋现在每出一本新书都会同时提供纸质版本和电子版本两种格式,并开展了一项长期的项目,筛选库存图书目录,选择优秀的图书并对其进行数字化,力求不断推出优质且丰富的电子书内容。其对数字技术的良好运用也使得集团能更好地投资产品开发,从而创造出极佳的阅读体验。 

  在对哪些内容应该被数字化处理这一问题上,兰登书屋也有自己的一套筛选体系。 

一方面,利用数字技术将以纯文字为主的图书内容转换成电子书,这种方式既能快速获得数字化成果又能节约成本,例如科幻类、爱情类、商业类的小说。兰登只需要谈好相关合约问题,便能将这些内容与纸质书同步发行。 

  另一方面,对于旅游类、绘画类、烹饪类、儿童类等图书来说,其数字转换过程较为缓慢,在这种情况下,兰登书屋便会利用数字技术将文本内容与音频、视频等结合起来,使电子书的形式、内容更丰富,进一步为电子书产品带来更多附加值,在高投入的同时获得高收益。 

  为保障自己电子书内容的创造力和开发能力,集团收购了位于美国西海岸的一家数字媒体公司,由对方的70多名专业开发人员来制作多种模式的电子书籍,并通过iPhoneiPad平台推出专属APP。在2011年,集团下开发的系列电子书软件应用都取得了很好的成绩,其中The Primrose Bakery9个国家下载量排名第一,理查德?道金斯的《现实的奥妙》在纽约电子书大会上还获得了非小说类图书应用软件的出版革新奖。 

  古纳亚尔集团的杂志内容战略布局也十分明晰。它一直将向数字化转型视作自己的核心竞争力,即在保证生产高质数字化内容的同时,也要做好杂志的营销与发行。 

  在这样的目标之下,古纳亚尔在2011年开启了一项名为“内容之屋”的长期研发计划,希望借助数字技术更新杂志的采编模式,并让杂志内容能在不花费高额成本的前提下,在不同的媒体环境中得以呈现。 

建设与杂志内容有关的个性化网站,也是古纳亚尔集团丰富其数字化内容的重要举措。早在上世纪90年代中期,古纳亚尔集团凭借着STERN.DEGEO.DEPM-MAGAZINE.DE三家网站的建立成为了德国杂志出版界的先驱者。 

  光在德国一个国家,古纳亚尔就拥有超过20家与其纸质杂志主题相关的网站,例如BRIGITTE.DECHEFKOCH.DE,这些网站为用户提供了与日常生活相关的几乎所有资讯。读者可以在这些网站上订阅杂志、图书等产品,并能了解包括商业数据、食谱、家装指南等个性化的信息,当然,读者还可以通过其他各种终端来获取这些信息。 

  由此可见,贝塔斯曼集团在图书出版业务的数字化转型过程中,既扎实做好电子书的内容,又努力借用数字化技术,使内容以更“亲近”读者的形式出现。这也难怪兰登书屋CEO杜乐盟会自信地表示“兰登书屋在图书出版数字转化领域居于领先地位”。 

2.以“与读者直接沟通”为核心的营销策略 

  从前的图书营销只需要针对零售商来进行,但在全社会进入数字化转型期后,传统零售市场的压力越来越大,与消费者之间的沟通和交流变得越来越困难,面向读者进行直接营销才是拓展市场的不二法则。 

  因此,数字化技术再次充当了沟通桥梁的角色,不管是纸质书还是电子书的读者,兰登书屋都能通过各种数字化的手段与他们建立更加直接的关系,让读者自己来发现最好的读物。 

社交媒体是兰登书屋首先采用的沟通平台,公司内部针对Facebook研发了专门的社会化图书推荐应用。例如,兰登书屋就曾利用数字化技术,在20117月与游戏公司Fairbetter Games合作,在FacebookTwitter上为《夜晚的马戏团》一书进行了在线营销。 

  在这次营销活动中,兰登设计了一款基于图书情节的在线战略游戏,读者可以参与男女主人公的故事,在搜集到虚拟角色的相关信息后便能在Facebook上建立自己的阅读日记,还能通过搜集“故事卡”和“访问卡”等虚拟道具进入基于小说情节设计的游戏关卡。 

  兰登也为该书在FacebookTwitter上发布了和图书宣传系列活动相关的信息,例如读书俱乐部专访、作者网络互动以及电影版权购买进展等,极大地满足了读者对于《夜晚马戏团》的深度好奇心与关注力。 

  同时,兰登书屋还建立了分门别类的图书社区,让有共同兴趣爱好的读者拥有了线上交流的平台。读者在网上社区中搜索图书、发表评论等的相关数据都会被兰登视为重要的线索,再通过对读者阅读偏好、某种特殊类型的提及度等进行分析,就能更好地了解用户行为,以推出更符合市场需求的图书产品。 

  通过这些社交工具和数据,兰登书屋就能比其他传统图书出版公司获得更多的与读者群直接交流的机会。 

3.以“与作者共赢”为核心的发展策略 

  不管是推出更多的数字化图书作品,还是借用各种技术与读者展开更高效的沟通,其背后的保障都来源于数字化过程中与作者间构建的良好关系,毕竟作者才是优质内容的创造者。因此,对于贝塔斯曼集团来说,作者是在数字化图书发展过程中核心位置上的。通过新开发的数字化工具和营销手段,为作者提供更多可能的收入来源,即“360°的全方位服务”。 

  20122月,兰登书屋就与数字营销公司Group FMG合作,在美国为作者们推出了专业的“作者之门”网站。网站中拥有大量的图书版权信息,并提供定制化销售服务,这就为作者提供了一个很好的数字化推广平台,让他们多了一个社会化媒体渠道为自己的图书进行宣传,并及时与读者进行沟通、互动。 

  除与作者间进行良好合作外,兰登书屋也尽可能在数字时代保护作者的权利。在采用数字版权管理技术之外,在各个地区,兰登书屋都对反盗版技术进行了大量投入。 

  在英国,兰登书屋积极参与英国出版商协会的反版权侵犯网站的建设,将侵权网站及时曝光出来,此外,还在公司内部建立了专门的反盗版部门,由专业人士进行帮助指导。 

  正如兰登书屋首席CEO杜乐盟所说“我们不能阻碍数字化产品的发展,不能对抗数字化,而是要帮助促成一个健康的而且是一个方便的数字市场,以对抗盗版”。 

4.以“强强联手”为核心的扩张战略 

  既然是传统的以内容见长的传媒集团,贝塔斯曼在数字化探索的过程中,自然会想尽一切办法强化自身的内容资源,扩大在竞争中的优势,“强强联手”看起来就是个不错的选择。 

  201210月,贝塔斯曼就和英国培生集团宣布,将合并旗下两大出版公司——兰登书屋出版集团公司与企鹅出版集团,新出版集团预计将在2013年下半年完成注册审批。如果此举通过了反垄断审查,那这一家新成立的出版巨头“企鹅兰登书屋”将掌控全球近1/4的英语图书销售。同时,这也将推动全球对数字出版新模式、分销新途径、新产品等的投资。 

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  这样的大动作对于拥有177年出版历史的贝塔斯曼集团来说十分关键。 

  媒体的数字化转型既是一个现实,也蕴含着巨大的机会。目前全球电子书市场的增长速度远远高于纸质书,电子书的销售占比在英国为20%,德国为6%,美国为27%,整体销售势头越来越强劲。 

  在这样的环境之下,贝塔斯曼通过与另一强势出版力量合作的方式,获得进一步扩大纸媒业务的数字化转型范围、降低数字化内容开发成本的可能。在有强大内容资源做后盾的基础上,贝塔斯曼集团才能在图书出版数字化转型的道路上进行更为大胆的尝试。 

4.数字化践行之路上的得与失 

  贝塔斯曼在纸媒业务的数字化践行之路上并非一帆风顺,过程中有得有失。其实早在上世纪八、九十年代,兰登书屋就已经开发了首款电子阅读器,但在问世之后却反应平平,落了个“一无所获”收场。这次失败,使兰登书屋放弃了再开发电子阅读器的想法,转而专心做内容。 

  看看KindleiPad等各种数字阅读终端目前的火爆程度,再反观兰登书屋放弃阅读器这一市场,不免感到惋惜。毕竟,在拥有如此强大的内容资源的支撑下,要想推出像KindleiPad这样的热门终端并不是一件很困难的事,毕竟兰登在数字阅读上的思路已经明晰,现在的数字阅读市场也不像上世纪八、九十年代那样的黯淡无光。 

  或许成功就是需要专注力,正如杜乐盟所说——“有些研发和试验最终的结果可能得不偿失,但只有不断尝试,我们才知道什么事正确的,但面对错误之事我们所能做的就是在失败后尽快结束这项尝试。” 

  因此,兰登的策略便是和KindleGoogleiBook store等平台开展积极合作,让自己的内容能分发到包括iOSAndroid在内的多个系统当中。从竞争的角度来看,兰登书屋此举是希望让所有的电子阅读器都拥有自己的内容支持,从而在市场竞争中把握更大的定价权。 

  同样希望在与平台合作时能拥有更多定价权的还有古纳亚尔集团。由于在和苹果洽谈在iPad上发布杂志数字化内容的过程中,双方无法就资费、分成等问题达成一致意见,古纳亚尔集团转而将目光投向另一家知名平板电脑品牌WePad,二者合作开发独立支持WePad系统的电子杂志。古纳亚尔作为欧洲最大的杂志出版商,此举无疑会对iPad在欧洲市场的发展前景造成不利影响。 

  因此,即便贝塔斯曼在纸媒业务上失去了做终端产品的机会,但它这种坚定不移走内容道路,并谨慎、科学地挑选合作伙伴的策略,也能帮助集团在数字化转型的道路上走得更远。 

  

发展服务业务,巩固整体实力 

  在数字化的大环境下,贝塔斯曼集团一方面利用技术和管理上的更新,在传统核心业务数字化转型之路上取得了成绩。另一方面,集团也通过发展以数字化技术为内驱力的服务业务,以综合传媒服务提供商的身份进一步巩固整体实力。 

  贝塔斯曼旗下为诸多客户提供设计各领域解决方案的欧维特公司是集团服务业务板块的主力军,这家有着175年历史的公司从提供传统印刷服务起步,如今已发展成为了全球最大的媒体与通信服务供应商之一。 

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  “数字化”一直是欧维特运营模式中重要的一环,再加上其服务产品组合的多样性,使它在面对数字化变局的现状时能保持从容不迫。 

  与贝塔斯曼其他业务相比,除在2009年收入减少外,欧维特集团的发展势头在总体上一直保持着上扬的趋势。另据2011年年报显示,欧维特凭借其在服务业务领域数字化的探索,为贝塔斯曼贡献了35.2%的收入,也成为仅次于负责广电业务的RTL集团的“吸金王”。 

  欧维特的业务构成分为四大块,分别是欧维特服务、欧维特印刷、欧维特数码以及欧维特信息系统。其中,又以欧维特系统之下的系列服务产品最能展现贝塔斯曼在数字化新环境下的转型思路。 

1.优质服务靠数字化系统取胜 

  欧维特信息系统在为客户提供业务分析服务时,不仅能帮助企业收集海量的数据,同时也能保证数据被正确有效地使用,加强企业对消费者、市场和竞争对手的洞察力。这一切的实现都离不开欧维特所建立的Arvato W12 CRM客户管理系统。 

  在这一系统中,欧维特能够帮助客户对其线上线下的资源进行统一管理,即发布统一的内容、开展统一的营销活动、制定统一的会员制度等。同系统中既有专门的内容管理模块,也有专门的用户信息管理模块,其为企业开发的会员门户还能灵活运用于不同的终端,这样就能帮助企业打破传统线上与线下的界限,做到线上线下的有效融合从而形成互补。 

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2.借力其他合作伙伴优化服务体验 

  欧维特信息系统在组建自身系统的同时,也会借助其他企业的优质服务产品或系统,并将自己的数字化服务思路融入其中,为客户提供更好的解决方案。 

  欧维特通过和微软、IBM等企业建立合作关系,从而获得技术支持。例如,欧维特就利用微软开发的Dynamics产品,为客户提供包括数据管理、云服务、信息安全等服务在内的一系列解决方案。欧维特也利用IBM开发的IBM WebSphere Commerce产品,为客户提供最适合数字化市场需要的电子商务解决方案,从而实现多终端和多渠道的零售,提供无缝的、个性化的用户体验,这样不仅可以有利于下一代网络渠道的构建,还能帮助客户在所有的渠道商利用网络提高收入和客户服务水平。 

  

投资新媒体,拓展数字化疆域 

  传媒集团除了从自身业务下手,推进集团内部各业务和管理架构不断适应数字化新趋势之外,以投资的方式在数字化领域拓展更大的势力范围也是一条转型捷径。贝塔斯曼也采取了这样的方式,通过在诸多数字化媒体和新兴市场国家进行资本注入来达到自己的目的。 

集团主要通过贝塔斯曼数字化媒体投资(BDMI)和贝塔斯曼亚洲投资(BAI)两大机构进行对外的资本运作。 

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  BDMI主要面对欧洲、北美和以色列数字新媒体领域的新兴企业进行注资。BDMI不仅为这些虽处在起步阶段但拥有无限潜能的公司提供资金支持,还为他们带来了遍及全球的多项业务。其对于注资公司所在行业的选择也是多种多样的,例如网络出版业的Content Fleet、电子商务领域的deal united、游戏市场的Exit Games、远程教育市场的Learnship interactive等等,覆盖面十分广泛。 

贝塔斯曼通过这样的方式,以资本投入为契机,通过新兴企业对于数字化市场的理解与创新能力来完善自身的数字化布局,从而实现双赢。 

  BDMI的业务在2011年有了显著增长,有些投资项目的收入甚至增长了三倍,其中就包括移动广告领域的Mojiva和返利购物平台deal united 

  除了在传统市场进行大量新媒体业务投资,针对广大的新兴国家市场,例如中国、巴西、印度等,也收到了贝塔斯曼的关注,这也符合CEO官瀚韬所提出的集团战略——“提高区域扩张”。 

  在2008年,集团设立了贝塔斯曼亚洲投资基金(BAI),加大了在亚洲地区,尤其是在中国的数字市场的投资力度。像凤凰网、易车网这样的大型互联网门户型平台,像蘑菇街、豆瓣、YOHO等社交媒体平台和像iClikShopEx等为电商提供解决方案的平台都获得了贝塔斯曼集团的投资。 

  近年来,贝塔斯曼在中国地区的媒体业务获得了两位数的增长,其中以数字化媒体业务领域最为突出,这也是贝塔斯曼希望在2013财年中,在数字化转型道路上选择将目光更多的投向中国的另一个原因。 

  除了中国市场外,印度、巴西等新兴市场也备受贝塔斯曼集团的关注。2012年,集团旗下主营杂志出版的R+J集团就通过收购印度Network play公司的大多数股份,进入了印度的数字化营销市场。 

  

结语 

  对于传统的以内容生产取胜的传媒集团来说,其未来的数字化转型之路或许艰难,但对于贝塔斯曼来说,因为拥有强劲的品牌影响力和内容吸引力作为后盾,数字化所带来的变幻莫测的环境因素中蕴含的则是巨大的机遇。只有坚守“全面推进数字化”的整体思路,从多视角、多渠道来经营各项业务,贝塔斯曼集团才能获得更好的发展。数字化转型之路长且远,但始于足下。